柏拉图、散布图、控制图在质量成本上各解决什么问题——COQ 分析的七工具分工表
质量成本报表最常见的写法是：一行总额、四类占比、同比增减。这种报表能汇报，不能改善。原因通常不是数据不够，而是工具用错了层——把"排序问题"当成"趋势问题"看，把"关系问题"当成"分布问题"看，结论自然只能停在"要重视质量成本"。
七工具没法互相替代，是因为它们回答的问题不同。下面这张分工表，就是让每一类成本数据都能落到一个能出结论的工具上。
一、先分清成本数据的三种形态
同一份质量成本数据，先看它长什么样，再决定用哪个工具。
| 数据形态 | 典型成本数据 | 它能回答的问题 | 该用的工具 |
|---|---|---|---|
| 分类汇总（金额按科目、产品、工序归集） | 返工费、报废费、复检费、索赔费 | 钱花在哪一类、哪一片 | 检查表、层别法、柏拉图 |
| 连续计量（每件、每批一个数值） | 单件返工工时、单件损失额、批次损失额 | 波动多大、是否漂移、与什么同向 | 直方图、散布图、控制图 |
| 因果候选（多方各执一词） | "是模温""是来料""是人手" | 哪些原因值得验证 | 鱼骨图（配 5Why 收口） |
判错形态是最常见的浪费：拿一堆只有月合计的数据去画控制图，或者用柏拉图去看单件工时的波动。
二、七工具在 COQ 上的分工与判读准则
| 工具 | 输入 | 输出 | 判读准则 | 典型误用 |
|---|---|---|---|---|
| 检查表 | 每批／每日的损失记录 | 可分析的原始表 | 字段统一：日期、工序、机台、不良模式、数量、单件损失、金额 | 按"发现工序"归集，钱记到了终检头上 |
| 层别法 | 检查表 | 分层后的分组数据 | 每层事件数不少于 5 起（或样本不少于 30 件）才下结论 | 层别过细，切成一格一件，看不到规律 |
| 柏拉图 | 分层后的金额或件数 | 排序与累计占比 | Top3 累计达到 70% 即可聚焦；"其他"超过 25% 说明分类太粗 | 用件数排序去谈成本，也用金额排序去派现场整改 |
| 鱼骨图 | 候选原因清单 | 待验证的原因假设 | 分"发生"与"流出"两支；末端原因必须可验证 | 画满一墙不验证，最后仍按印象拍板 |
| 散布图 | 两列配对数据（n 不少于 15） | 相关方向与强度、离群点 | 先层别后画；同一方向在 3 批以上重复出现才算稳定 | 把混了两个班组的数据一起画，相关被抹平 |
| 直方图 | 单件或单批的连续金额、工时 | 分布形态 | 双峰＝两类工艺或两个班组混在一起；n 少于 30 不判形态 | 用平均单件损失代替分布，掩盖了少数大额损失 |
| 控制图 | 按周或按日的时间序列 | 是否受特殊原因影响 | 成本数据是单值，用 I-MR；控制限用不少于 20 点的基线期计算 | 把预算线或目标线画成控制限，天天报警 |
有一处细节值得单独说：柏拉图按金额排和按件数排，结论经常相反。少量高价的不良（报废整模、客户退货）在金额榜上靠前，大量低价的不良（飞边、划伤）在件数榜上靠前。成本改善看金额榜，现场改善看件数榜，两张榜都要出，但要清楚各自用来做什么决定。
三、一个示例：月内部失败成本 86 万怎么拆
某注塑厂月内部失败成本 86 万元，科目拆开是返工 42 万、报废 28 万、停机待料 9 万、复检 4 万、让步接收 3 万。
- 柏拉图定范围。 返工 49%、报废 33%，两项累计 82%，其余三项暂不动。
- 层别法定位置。 返工 42 万里，3 号机台占 18 万，其中飞边修整 12 万，一台机器吃掉全厂返工的三成。
- 直方图看形态。 单件修整工时呈明显双峰，分别在 0.8 分钟和 2.4 分钟左右，对应 A、B 两个班组的修边手法差异。
- 散布图找关系。 取 3 号机台 20 批数据，模温 185～215℃ 与单件修整工时呈负相关（r 约为 -0.72），且模温低于 195℃ 时工时陡增，是典型的区间效应，不是线性关系。
- 控制图看漂移。 周返工金额画 I-MR 图，从第 9 周起连续上移并出现超限点，对应时间点正好是换模后取消首件确认的那一周。
到这里，鱼骨图才派上用场：把"模温下限未设""换模后首件确认缺失""修边刀磨损周期靠手感"三条作为待验证原因，逐条用数据和现场确认收口。措施落地三个月后，返工从 42 万降到 31 万，月内部失败成本降 11 万。
四、三条判读红线
- 柏拉图看"其他"。 其他项超过 25%，说明分类维度不够细，先回去改检查表，不要在这张图上继续讨论。
- 散布图先层别。 相关不等于因果，混层数据画出来的 r 值没有意义；同一方向要在 3 批以上重复出现，才敢往措施上走。
- 控制图不认预算。 成本数据的控制限来自过程自身的基线波动，不是财务目标；把目标线当控制限，等于让每条数据都成为异常。
五、落地三步
- 科目对齐（约一个月）。 与财务确认每个损失科目的归集口径，出一份"财务科目—质量科目"映射表，避免两本账。
- 采集颗粒度（约两周）。 把记录单位从"月"降到"批"，字段固定为工序、机台、不良模式、数量、单件损失、金额，先在一个车间跑通。
- 分析顺序固定（每月一次）。 排序、分层、关系、趋势、因果，按这个顺序过一遍，产出一页纸结论：聚焦项、金额、责任工序、措施与验证方式。顺序固定下来，分析会才不会变成部门互相解释。
工具选对，钱才拆得开：排序看柏拉图，关系看散布图，漂移看控制图
知识编号：5.2.4
版本：v20261020
作者：卓越质量智库 卓越质量智库致力于为质量管理从业者提供系统化的专业知识、方法论与实战工具，助力企业质量能力持续提升。